汽車人1月9日報道

【2014中國汽車年度人物：魏建軍】

獲獎理由

雖然從20多年前就進軍汽車業，但魏建軍強烈的個人色彩以及市場變化給企業帶來的影響沖擊，沒有比2014年更激烈更跌宕。事情的爆發點集中在H8，但這背后卻是一種必然，對于魏建軍和長城來說，“生存”以及“更好、更強地生存”永遠是第一要義，對于自主品牌來說更是如此，而魏建軍在2014年再次證明了一種路線和方向的勝利。

來源《汽車人》雜志記者 安麗敏

長城汽車董事長魏建軍看待事物的角度總是有些與眾不同，而且他并不憚于表現出這一點，有時候甚至有點故意挑戰公眾的意味，但他還是成功了。

如果沒有意外的話，到福布斯再度公布全球汽車富豪榜的時候，魏建軍同樣會位列前茅，至少他整體的財富并沒有縮水——按照目前的股價，應該還有一定的增長。

這是外界對于魏建軍是否成功的一個衡量尺度，對于他本人來說，錢可能只是賬面上一個來來回回變動的數字，從2014年1月份開始，到5月份再到2014年年底，魏建軍經歷了跌宕而又戲劇性的一年。

從自主品牌“黑馬”的一片贊譽之聲、中國汽車業“首富”到H8連續兩次“跳票”并且嚴令長城上下對外回應，一時間長城幾乎成為全部媒體攻擊的對象，而魏建軍的個人財富一度蒸發近一半。就在當時，《汽車人》問魏建軍，您現在怎么樣？他回答：“我日子過得很滋潤啊！”

就在重重質疑之下，長城高端形象產品H9上市，當時行業預計一個月銷量“如果有600輛就不錯了”，結果，根據長城公布的數字，2014年11月份，H9上市第一個銷量即達2200多輛。

盡管因為盧布大跌，讓長城蒙受了一些損失，但此時的魏建軍應該比任何時候都感到揚眉吐氣。

因為，他再次驗證了，長城有一套制勝的方法論。

◣魏氏思維

在以自主黑馬身份橫空出世之前，魏建軍和長城一樣經歷了長時間的默默無聞狀態。雖然2015年魏建軍也剛51歲，但他進入汽車業卻已長達26年之久。

從一家鄉鎮企業開始，注定了他必須要走一條和別人都不一樣的路，也只有這條路才能通往生存的大門。

數年前，魏建軍曾經難得地講述過自己做皮卡的經歷。

“那時候，國內有生產皮卡的車身、車架和發動機部件的企業，但產品都不好賣，我們可以用很低的價格買來這些資源。當時皮卡市場被進口車‘一統天下’，售價都在20萬元左右。在細分市場有需求而又價格過高的情況下，我們買來這些部件，在國內率先將491發動機裝配在皮卡上，優化后組合在一起，推出了8.58萬元的皮卡。相對進口皮卡20多萬元的價格，長城汽車憑借低廉、合理的價格，很快打開了產品的銷路。其實，整合社會存量資源也是一種自主創新。”

雖然魏建軍的敘述顯得十分輕松和輕描淡寫，但事實上從接手長城那一刻起，伴隨著他的一直是生存的壓力，一個100多人的小改裝廠，虧損、負債，這樣的起點讓魏建軍具備了很強的危機意識，而在一些抉擇面前又非常果斷，“因為我們沒有退路”。

伴隨著從改裝廠到皮卡的這次轉折，長城贏得了第一桶金。據介紹，長城從1996年開始投放皮卡，1998年以來，長城皮卡已連續多年在全國保持了市場占有率、銷量第一，由此，魏建軍贏得了“皮卡大王”的稱號。

這并沒有讓魏建軍滿足，先是為了不“受制于人”，長城投資建成發動機生產基地，而在生產基地建成之后，如何突破皮卡不能進城發展受限的問題又擺在了魏建軍的面前。

“除了皮卡，我們還能做什么？”這是魏建軍的又一個想法。在多次考察國外的汽車公司后，魏建軍發現皮卡和SUV都是應用同一平臺技術。于是充分利用現有的皮卡平臺，拓展新產品的想法漸漸在魏建軍的腦海中清晰起來。“我們是被市場形勢逼出來的自主創新。”魏建軍坦言。

2000年，魏建軍決定將長城由皮卡過渡到SUV，2002年6月，長城推出了8萬余元的賽弗SUV，正式進入大中城市市場，先人一步引領了經濟型SUV的第一波熱潮。

其實，在長城進入時，SUV遠算不得主流市場，但這次轉型奠定了長城成功至今的基礎。根據乘用車聯席會的統計數據，2013年全國SUV累計銷量303.97萬輛，占狹義乘用車總銷量的18.6%，比上一年增長50.8%。占據第一位的長城哈弗已經真正占據了“主流”市場的主流地位。

從一個鄉鎮改裝廠起步，到皮卡、SUV、轎車，長城的成長歷程可能有運氣的成分在里面，但是魏建軍善于從冷門入手的思維方式，讓他能夠先人一步發現市場潛在的契機。在成為強者之前，長城的選擇是不為人注意的成長方式，默默修煉，最終成長為了基本功扎實的比賽型選手。

在這段時間里，魏建軍漸漸地磨出了屬于自己和長城獨有的氣質。

◣公眾“聚焦”

雖然長城發展得紅紅火火，但它真正進入公眾視野，還是決定從SUV進入轎車領域開始的。

從2005年開始，長城開始謀求進軍轎車領域，也第一次引發輿論的大規模口誅筆伐。當時，中國汽車市場發展迅猛，也吸引了許多非汽車業的力量加盟，其中也不乏鎩羽而歸者。

魏建軍執拗的性格在這一次與“公眾”的交鋒中展現得淋漓盡致。

他不僅堅持進軍轎車，而且同樣是以小型車入手，還創造出一個新的概念“技術過剩”，但進軍這一充分競爭的市場讓長城第一次遇冷，精靈、炫麗等車型相繼推出之后并沒有收獲消費者的追捧，雖然騰翼C50、C30等等產品受到了好評，但是其銷量占比在轎車領域仍然是微不足道的。

在付出了毛利率大幅下滑、外形抄襲模仿、質量出現問題等代價之后，最終騰翼C30終于獲得了市場上的成功，但這一番折騰，也讓魏建軍意識到：“在已經成為紅海的轎車市場上，長城一些既有的模式，可能并不一定適應。”

魏建軍此前曾經告訴《汽車人》，要想做強，必須要把產品做精做專，才能當狀元。“品種不一定要多，在現有平臺的基礎上求發展，單項一定要成第一。”轎車顯然并不能符合他的這一要求。

同時，隨著SUV市場火爆程度不斷升級，幾乎已經到了所有的車企只要上SUV必火。尤其對于自主品牌來說，SUV成為了一根救命稻草。

眾多新競爭者的加入，開始威脅著長城在SUV市場的地位。長城選擇了暫緩轎車項目，原來的聚焦“三大品類”開始向全面聚焦SUV轉移。

事實上，魏建軍已經不是第一次做出這樣的選擇，他曾向本刊透露：“長城也走過彎路，開發了不成功的產品，比如客車，后來放棄不干了。雞肋產品一定要勇于放棄，敢于放棄，要有知錯就改的勇氣。”

當然，確實是哈弗最終讓長城和魏建軍聲名鵲起。

似乎是一夜之間，眾多車企開始紛紛要求去長城參觀，并群起模仿。一時間，長城員工在廠區內列隊行進、進門打卡通道對走路速度的要求、“每天進步一點點”的口號，都被曝光出來并印證著這個企業的與眾不同之處，這些細節被用來說明長城取得成功的原因。

“這讓我們壓力很大。”一位長城的高管告訴《汽車人》，一向低調的長城被這樣的陣勢“嚇壞了”，當時，無論是哈弗品牌分網還是計劃推20萬元以上SUV的上探計劃，長城都沒有廣泛宣傳，長城汽車總裁王鳳英在媒體追問之下，也仍然謹慎回答“這不是品牌高端化”。

對于自己的成功模式，長城更是諱莫如深，認為自己還差得遠。事實上，長城表現出來的企業文化和作風都與背后那個沉默寡言的男人有關，他就是魏建軍。在他的主導之下，長城從來不是一個善于推介自己的企業，但最終卻依靠消費者的口碑獲得了成功。

負責長城營銷的王鳳英不久前也對《汽車人》表示：“我經常在反思營銷的作用，其實隨著消費者越來越成熟理性，那些花里胡哨的營銷方式未必能夠打動他們。”

在這樣的一種思維方式主導之下，即便是汽車業界也很少看到長城的品牌營銷活動，即便是有也大多偏重于展現其品質和技術，在那些善于做品牌的車企面前，長城似乎一直維持著樸實的形象。

“可能跟我們在保定有關系吧，雖然離北京近，但也是一個小地方，總覺得踏踏實實地做事，一點一點進步才是真正的握在手里的東西。”魏建軍總是能分清楚什么是“實在的東西”，這一點讓長城在很多方面保持了克制，譬如合資，譬如海外收購，但同時，也在很多方面不計血本，譬如“適度超前的研發投入”，以及與國際各大知名零部件商的合作。

左腦式的思維讓長城目的性十分簡單也更加明確，在充滿浮躁氣息的中國汽車業，長城得以走出了一條屬于自己的道路，并且在自主品牌集體失聲的時候一飛沖天。

◣毀譽參半

公眾注目的眼光除了長城的產品，也開始投向魏建軍本人和他主導之下的這個“神秘”的企業。

“在公司內部，所有的標準都在老魏那兒呢。”一位從長城離職的人士表示。

在魏建軍強勢性格的主導下長城建立了如部隊一般嚴厲的規章制度，違規的后果就是罰款。據《汽車人》側面了解，這與其父親的軍人身份有著密切的聯系，而這與大他20歲的華為技術有限公司總裁任正非也有著一定的相似度，那就是對于軍事化管理的熱愛。

凡是到過長城的人，會有一個現象讓人十分訝異，那就是所有在廠區內行走的人，都會排成一個縱隊一起走。長城一名員工講了這樣一件事：“一個部門3個人一起排隊出去，后來又從后面來了其他部門的10個人，結果這3個人就被罰款了，理由是，沒有按要求排好隊。事實上，這3個人和另外的一隊人并不認識。”

在長城汽車，員工隨禮不超過50塊已經成為一條有名的規定。腐敗也分硬腐敗和軟腐敗兩種，人浮于事、消極怠工等都是軟腐敗的范疇。長城汽車的每個員工都會發一張廉潔自律卡，上面會印有秘密特工組電話，用于員工舉報。

時不時地，魏建軍會開著輛電瓶車在廠區轉悠，一手扶著方向盤，一手拿著電話，以方便在發現問題時馬上撥電話給相關人員進行問責。罰款是管理的必要手段，而且實行連坐制。

軍事化管理帶來的優劣勢也十分明顯，一位曾經在華為工作過的人告訴《汽車人》：“軍事化管理的好處是管理方便，執行力很強，容不得有任何借口，缺點就是員工情緒大，而且不容易糾正錯誤的事情。”他表示，現在在華為的人很多都是努力幾年，然后跳槽。

長城也曾經出現過較為轟動的人事變動事件，長城一位高層表示：“長城的容錯率為零。”

但不可否認，也正是這一點讓長城贏得了“靠得住”的聲譽。

一位零部件企業負責人告訴《汽車人》：“跟這么多企業打過交道，長城是最靠譜最嚴格的一家。負責采購的人，不會和零部件企業喝酒，一切都按照規定辦。”

這一點也得到了地方政府的認可。“長城是一個很樸實的企業，很厚道，做事情很扎實，沒有花里胡哨地去找政府要條件，或者給你畫一個大餅。他們說到的一定是能做到的，而且不給政府找麻煩。”天津市經濟技術開發區投資促進三局局長喬偉說。

可以說，在企業管理方面，魏建軍同樣保持了自己鮮明的性格特征。

“之前外資品牌和自主品牌相對區隔，長城汽車在那個階段用簡單的方法也能做出一輛車，各方面的資源匹配達到了最高效率，目標用戶對它的產品也是認可的。從這個角度，長城創造性地用自己的模式為用戶提供了服務。”一位企業高管對媒體如此評價長城的管理體制。

但在某種程度上，以往的成功是走向更大成功的開始，也可能是羈絆。

幾年前，在長城天津基地投產儀式上，在被媒體問到同為民營企業，怎么看待吉利汽車董事長李書福的“國進民退”論時，他不假思索地說：“他胡說呢。”毫不掩飾自己對于李書福觀點的不認同。

但其實，同為民營車企，除了一樣的個性標簽之外，他們還需要共同面臨的一個問題是：如何建立起一個更加現代化的企業制度。

在這方面，李書福可能比魏建軍走得要早一些。

贊揚與質疑始終伴隨著魏建軍，只是在隨后長城越來越成功，一面倒的贊揚將長城捧上了神壇。

◣黑馬隕落？

這一切在2013年達到了頂點。

那個神秘的“20萬元以上”SUV被命名為H8，從2013年11月廣州車展宣布上市開始，它主導了一場中國汽車業引人注目的“大事件”。

在2013年11月份的廣州車展上，長城展臺全部展車只有“一輛”，那就是H8，其對H8的重視可見一斑。據傳，魏建軍曾經特別針對哈弗H8專門指示，“H8只為拔高（品牌），甚至賠錢都可”，他甚至下達命令，要求經銷商在售后維修方面執行“三零”政策，即：零投訴、零等待、零距離。

外界對于長城H8的表現也異常關注，根據一份統計，自2013年上海車展(4月20日)后，共18家券商發研報55份長城汽車研報，其中平安證券、長城證券各發了10份。長城證券認為新增H8銷售帶來的EPS增量為0.50元。而中投證券則表示H8有望成為股價催化劑。

然而，恰恰是在這種“萬眾矚目”的時刻，長城出事兒了。

2014年1月13日晚，長城汽車發布公告稱，由于哈弗H8目前仍存在不少問題，為進一步提高公司產品質量，公司決定繼續對哈弗H8進行完善整改，自公告日起推遲3個月上市，并暫停接受預訂，對已經訂車的用戶，公司將根據客戶的意愿，協商訂車相關事宜。

根據公告顯示，長城所指的“不少問題”分別是：長城哈弗H8所涉及的問題有發動機調校偏保守，運動模式不明顯，與經濟模式差別不大；車輛啟動時安全帶未系提示報警過早；方向盤操控偏輕；制動操作行程較長；車門限位器檔位感不清晰；部分功能操作繁瑣；發動機噪音、路噪、風噪控制有待提升；中控面板紋理單一等。

此次公告雖然讓人有些摸不到頭腦，但外界還是在一定程度上表示了理解。

譬如，清華大學汽車工程學院一位教授認為，與其帶著“問題”上市等待召回，不如及時解決問題，把好質量關。2014年1月14日，長城證券稱H8推遲上市，彰顯公司穩健風格；平安證券則認為H8晚一點出發，是為了飛得更高更遠。

從股市來看。H股1月14日收盤價為34.45元港幣，2014年1月13日收盤價為39.25元港幣，以總股本304242.30萬股計算，港股市值一日蒸發了146億元港幣。相對來說A股當日市值只蒸發了7.61億元 ，相對港股跌幅及市值下降并不明顯。

這一輪的“危機”雖然被成功化解，但外界對H8的期待度變得更高也更脆弱，魏建軍這個不按常理出牌的企業管理者，最終擊碎了這一期待。

2014年5月8日晚，長城汽車發布公告稱：由于傳動系統存在敲擊音影響整車品質，因此哈弗H8交付時間延遲。

這次，市場對長城這個曾經的“寵兒”失去了耐心和信心：2014年5月9日，因為H8暫停交付而選擇臨時性停牌的長城在復牌后股價一瀉千里，當天港股市值蒸發168億。

同時，一度追捧“長城模式”的媒體也開始倒戈，魏建軍“熟悉”的口誅筆伐再度上演，同時，還帶著自主品牌市場份額不斷下滑的悲情色彩——被譽為“黑馬”的長城隕落了。

魏建軍是怎樣的狀態和心情？他是基于什么做出了這樣的判斷？

此時，我們也才意識到，從2013年廣州車展起，已經很久沒有見到過魏建軍了。盡管他向來低調，但這次的沉默期之長超出了外界想像。不僅魏建軍本人不發聲，整個長城對外界的質疑都沒有任何回應。

長城，再度變成了一座倔強的孤島。

◣簡單邏輯

直至2014年9月份，魏建軍在經過了一輪又一輪地攻擊之后，出現在了大眾的面前：長城在其位于保定徐水的新基地召開一年一度的“長城科技節”。

從北京開車到這里大概需要近兩個小時，徐水是位于河北省中部、太行山東麓的一個縣，屬保定管轄。魏建軍希望在這里能夠打造出一個世界級的汽車企業，他的邏輯是：“你看世界上那些大的汽車企業不都是在小鎮上嗎？”

在被質疑這么久之后，也沒改變他桀驁的本色，在單獨接受《汽車人》采訪時，他欣欣然地表示：“我日子過得很好啊。”

長城汽車總裁王鳳英當時在致辭中也強調：2014年以來，面對自主車企銷量普遍下降的形勢，長城汽車也出現了轎車銷量下滑，但企業的總收入實現了8%的增長。長城銷量在汽車行業中排名第八位，在自主品牌中，經營業績和銷售收入仍然保持了第一位。

國金證券在一份分析中，認為長城此前的危機已經逐步解除，首先，轎車的下滑對于長城盈利影響不大，同時，長城在高端突破方面仍然前景光明，據悉H8在2015年年初應該能夠正式上市，而H9也已經數次曝光。

問題是，魏建軍并不是一個喜歡或者擅長對外溝通的人，2014年H8的兩次跳票后，長城內部接到魏建軍的嚴令，禁止對外談論H8的一切信息，在微博上十分活躍的商玉貴為此挨罰數次。在被問到此時舉辦科技節是否有其他特殊的用意時，他更是本能地說：“媒體說什么不重要，你們能左右消費者買什么車嗎？”

在群訪的環節，魏建軍的回答委婉了一些，“就是讓媒體給我們挑毛病，就像軍事演習一樣，我們也要對危機時刻保持警醒。”

這個答案就像長城發布H8推遲上市是因為“敲擊音”一樣令人不得不把猜想的方向轉向“陰謀論”，“我說了，你們不信，讓我說什么呢？”魏建軍雙手一攤，一臉無奈。

毫無例外地，這次亮相之后，輿論環境并沒有變得更加友好，在此后不久一次行業論壇上，長城再次陷入到“該不該被批評”的爭論中。在這些對外的時候，魏建軍沒有太多的“公關話術”，他給了外界太多攻擊的子彈，并且自己當了靶子。

不過這樣簡單的邏輯，讓他在某些方面受挫，但在其他方面也收獲了更多。

相比和外界不在一個頻道上的溝通，魏建軍更喜歡一項項地介紹展示長城在各方面的技術進步。“有人說我很摳，但在研發投入和支持上面，我可一點也不摳。”魏建軍很為長城在保定徐水建造的工廠和研發中心的現金配備感到驕傲。

在魏建軍對來自政府、行業的嘉賓介紹自己制作整合的裝備時說的一句話值得玩味：“我跟我們的研發人員說，你們是想讓別人玩兒把錢掙了自己什么都學不到呢，還是我們自己玩兒？”

無論是在被當做黑馬崇拜之時，還是從去年到現在的“低谷期”，魏建軍始終都有自己的邏輯。這當然有利有弊，長城的管理體制問題，在研發方面逆向開發乃至整合外包的問題，在小城市如何做出一個“大企業”的問題，都需要魏建軍做出改變。

當《汽車人》試圖在魏建軍離開時得到答案，他沒有正面回答，剛剛被媒體圍堵過后，他顯然希望能夠盡快擺脫這種局面。

其實，這個對汽車技術非常癡迷，還曾經在其轎車產品炫麗上市時秀過漂移的老板，并不喜歡面對這種場合。但，這也不能否認他內心對成功的向往和渴望，只是他通過另一種方式將自己的野心表達了出來。

H9就是就是這樣的一個渠道。

在H8遭遇到如此困境的時候，堅持上市H9，是不是明智的選擇？魏建軍一定無數次在腦海里想過這個問題，外界無從得知做出這一選擇的內情。

或許，在外界看來無比復雜糾結的事情，之于魏建軍卻是無比簡單。

◣他的2014

雖然從20多年前就進軍汽車業，但他強烈的個人色彩以及市場變化給企業帶來的影響沖擊，沒有比2014年更激烈更跌宕。

事情的爆發點集中在H8，但這背后卻是一種必然。

一方面當然是魏建軍的個人性格因素。在民營車企中，老板的個人色彩往往不可避免地滲透至整個體系，軍人出身的魏建軍，對于軍事化管理就格外推崇。每個進入長城的員工必須要參加軍訓，在長城廠區里，隨處可見懸掛的各種標語橫幅，這已經成為了一種獨特的景觀。

另一方面，支撐長城迅猛發展的研發體系也在面臨重整。事實上，在H8上市推遲風波之中，也已經有人開始反思這一點，并且拿長城與另一家自主的標桿企業長安作對比。

分析認為，長安和長城最根本的差別在于自主研發的模式不同：長安開辟獨有的“五國九地”研發格局，其效果正在逐步顯現出來；長城此前依賴于同捷低成本的研發優勢，隨著雙方反目亟需調整，而且從“出道”起就在困擾著長城的“模仿”因素仍然揮之不去。

最后，一個企業的體系和文化決定著其在重大選擇上的態度，也決定著其未來發展的高度。在長城汽車，每名新入職的員工手中都會有一本24頁的“企業文化手冊”，企業要求員工爛熟于心。

在手冊中，除了常規的企業發展史和愿景之外，更多是向員工闡述企業獨特的理念和愿景，其中最為經典的莫過于企業的“狼兔精神”。“狼兔精神”要求員工要具有狼一樣敏銳的市場反應能力，具有事事爭先的主動進攻意識，又要具有兔子一樣強烈的生存意識和危機意識，有機智靈活的快速反應能力。一名員工對媒體表示，長城汽車非常注重企業精神和文化支柱理念的灌輸，隨便找一名員工都可以隨口說出“狼兔精神”的內容或者是廉潔自律的內容。

無論是個人性格，還是企業文化，其實并無好壞之分，對于魏建軍和長城來說，“生存”以及“更好、更強地生存”永遠是第一要義。

就像他在解釋為什么H8事件中對外“零回應”時所說：就是希望外界給我們挑毛病。在他看來，經過前幾年的迅速發展，長城已經“有點飄”，需要來一次“演練”，H8風波來得恰如其分，但在他看來，這也絕不是影響生死的危機事件。

這一回應雖然招來了更多的批評，但以魏建軍的性格來看，這確實應該是他心中所想。更何況，面臨從2013年開始的自主品牌困境，長城的危機感并不是沒有來由。

作為自主品牌的新晉旗手，長城身上有太多可資借鑒的亮點。

最最根本的一點是，長城不僅生存了下來，而且生存得很好。一位長期關注長城股票的人士表示：“長城的盈利能力讓人非常吃驚。”對于很多以“窮困”形象示人的自主品牌來說，長城的樣本意義可謂重大。

同時，危機對于自主品牌來說是在正常不過的一個詞匯和狀態，在2014年，長城不僅堅持了下來，并且仍然用響當當的數字證明了自己，說它為自主品牌提了一口氣也并不為過。

更重要的是，當然，幾乎所有的自主品牌都在為突破品牌瓶頸期而苦苦探索，SUV被認為是更有可能突圍的方向之一，作為在這一領域最有優勢的長城能夠打破20萬元的天花板，便是證明了這一路線切實可行。這是一種路線和方向性的勝利。

從以上三點來說，長城在2014年獲得的是比前幾年更大的成功，而魏建軍本人在經歷了2014年的震蕩以及跨入知天命年紀之后，應該更多了一份體悟，他將會帶領自己一手打造的長城軍團走到怎樣的高度？這個問題不僅關乎他個人和長城，也關乎著自主發展的路徑和選擇。

這個被員工叫做“老魏”的人，卻依然沒什么復雜的心思，他還是他。