張磊，亞洲最大私募股權(quán)投資基金高瓴資本的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，美國耶魯大學(xué)校董事會董事，中國人民大學(xué)校董事會副董事長，被譽為當(dāng)代中國價值投資領(lǐng)域的教父級人物。

在近日出席由上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院舉辦的新年論壇上，張磊講述了從科技創(chuàng)新1.0到科技創(chuàng)新2.0的演變歷程，并以百麗鞋業(yè)的投資收購為實際案例，詳解了科技創(chuàng)新2.0如何賦能消費產(chǎn)業(yè)。

他認(rèn)為，雖然科技1.0創(chuàng)造了很多首富，但是這不是解決中國發(fā)展問題的關(guān)鍵。中國發(fā)展問題的關(guān)鍵是，讓更多的、已經(jīng)被留在后面的人搭上科技的便車。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，才是科技創(chuàng)新2.0的主題

張磊首先總結(jié)了科技創(chuàng)新1.0與科技創(chuàng)新2.0各自的特點。

他說，科技創(chuàng)新1.0的核心特點是“連接”。 “百度是連接人與信息，騰訊是連接人與人，阿里巴巴、京東商城是連接人與商品，滴滴打車、摩拜單車、美團是連接人與服務(wù)，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特點都是連接。”

張磊指出，科技創(chuàng)新1.0造成的結(jié)果是贏家通吃，由于造成連接和贏家通吃，這個過程中很多行業(yè)都出現(xiàn)“一將功成萬骨枯”的階段，即出現(xiàn)了一個成功的企業(yè)，背后很多的傳統(tǒng)企業(yè)都會消失。

“科技創(chuàng)新1.0不是應(yīng)用科技的發(fā)明，也不在于科技部門與傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合。”張磊說道。他認(rèn)為，科技創(chuàng)新2.0的主題才是傳統(tǒng)行業(yè)，不是互聯(lián)網(wǎng)+，而是+互聯(lián)網(wǎng)。科技創(chuàng)新2.0旨在使創(chuàng)新更具普惠的精神，幫助普通的人和普通的企業(yè)更好地利用科技，使更多人搭上科技的便車。

張磊列舉了高瓴資本從科技賦能傳統(tǒng)消費企業(yè)幫助它們進行創(chuàng)新的案例，并指出，高瓴資本投資了大量消費企業(yè)，如江小白、孩子王、良品鋪子、Peets咖啡等，都獲得了巨大的成功。

中國發(fā)展關(guān)鍵，讓更多人搭上科技便車

張磊重點剖析了百麗投資收購的案例。他強調(diào)，高瓴資本和合作伙伴花了531億港幣收購和投資了百麗這家傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌，這是2017年香港最大的并購案。

張磊介紹了百麗鞋業(yè)亟待創(chuàng)新變革的背景。他說，百麗鞋業(yè)占全中國所有非運動鞋銷售額的9.4%，超過了第二名到第九名的總和。運動鞋也是第一名，兩部分加起來有兩萬家門店，十幾萬員工。百麗退市，當(dāng)年鞋王的輝煌不再。

過去五年，每年公司銷售額都在下降，十幾萬員工在電商和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下找不到方向。“高瓴資本收購了百麗以后，重新審視這家傳統(tǒng)企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維的形式思考可以幫助它做什么。”

他詳細(xì)闡述了高瓴資本幫助百麗改造的具體過程：

“首先，根據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)百麗的消費受眾是很可觀的。”張磊指出，百麗擁有十幾個品牌、3~4億用戶，每天進店人數(shù)400-600萬，按照互聯(lián)網(wǎng)語言DAU來衡量，其量級位列中國前十大電商之一。

每天試穿的人數(shù)60-100萬，每天購買的人數(shù)30萬-50萬，復(fù)購率25%。從這樣漏斗的模型重新回顧公司的發(fā)展， 他們認(rèn)為能夠用科技的力量提高效率。

“接著，我們找到了百麗存在的問題。”張磊說，百麗品牌布局廣，低端和中高端目標(biāo)品牌都具備；其市場占有率也很大，能夠占有百貨商場里三分之一以上鞋柜。

而它的問題在于以下兩點：一，消費者遠(yuǎn)離百貨商場這一銷售渠道，商業(yè)模式發(fā)生了變化；二，電商的低價沖擊、假貨沖擊，造成了不良影響。這兩點給剛接手百麗的他們帶來了很大的挑戰(zhàn)。

張磊認(rèn)為，高瓴資本應(yīng)對挑戰(zhàn)有兩大策略：一是開發(fā)終端賦能工具，二是重新定位店長與店員，挖掘其潛力。

“我們采取的策略是開發(fā)很多終端賦能工具，從實時的數(shù)據(jù)中看到每一間店在做什么，收集整個商圈人流，把庫存協(xié)調(diào)人員管理系統(tǒng)都帶到公司。”他舉了兩個例子加以說明。

例如，過去百麗的兩萬家店訂貨由店長決定，貨品能不能賣，賣得好與不好大家都是不知道的，存貨的調(diào)整過程很痛苦。但現(xiàn)有的大量數(shù)據(jù)可以幫助分析，為什么一個SKU放在店里30天都沒有人試穿？說明這個SKU有問題，它不應(yīng)該放在店里。

又例如，一款高跟鞋在店里一天被試穿30次，但只有一次購買，數(shù)據(jù)顯示這雙鞋做得很漂亮，但穿起來不舒服。因此他們把各種各樣的SKU拿出來分析，把從來沒有人看和沒有試穿的從庫存里清出去，將很多人試穿卻沒有購買的重新找出原因。張磊強調(diào)，“針對銷售過程中的這些問題，通過數(shù)據(jù)來分析，就能夠大幅度提高效率。”

此外，張磊認(rèn)為，真正的傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是以零售為主的傳統(tǒng)企業(yè)，店長與店員是巨大的潛力人才庫。

“套用互聯(lián)網(wǎng)的話，最好的UI、UE、用戶界面和用戶體驗就是百麗12萬的店長和店員。調(diào)動12萬人的潛力，給予他們更多的賦能工具包，使他們能夠有更多的時間、更多的精力騰出笑容來面對用戶，成為時尚顧問，是最重要的。”

張磊進一步指出，針對店長之間下單成果差異大的情況，高瓴資本也采取了相應(yīng)的策略，“第一，減少標(biāo)準(zhǔn)方差，大幅度提高平均水平。第二，是把店鋪運營數(shù)據(jù)全程掃描，來分析店的運營潛力。第三，分析門店的類型，分析歷史數(shù)據(jù)，了解不同季節(jié)、不同時期、不同周邊環(huán)境對銷售帶來的影響。”

“通過這些應(yīng)對策略，百麗從過去五年每年下降到今年出現(xiàn)兩位數(shù)的正增長，盈利出現(xiàn)大幅回升，公司士氣也大大提高。 ”張磊強調(diào)，以上案例，旨在與大家分享科技的力量如何幫助傳統(tǒng)企業(yè)。

他總結(jié)道，“雖然科技1.0創(chuàng)造了很多首富，但是我認(rèn)為這不是解決中國發(fā)展問題的關(guān)鍵。中國發(fā)展問題的關(guān)鍵是，讓更多的、已經(jīng)被留在后面的人搭上科技的便車。我認(rèn)為做有尊嚴(yán)的工作不是靠收入再分配能夠解決的，而是要用科技、資本作為杠桿。”