“拿到年終獎就辭職”，此刻，一定有很多人的心里在打這個算盤吧？似乎，一到了年底，老板們就成了“弱勢群體”。

其實，即便在平時，也總有一部分員工讓老板很不省心：如果一天的有效工作時間是8個小時，他們真正用來工作的時間不到5個小時，其他時間都在“磨洋工”，一天到晚想著幾點下班，什么時候放假；另一些員工呢，雖然平時恪守敬業(yè)，也特別能干，可“一不小心”就自立門戶，成了老板的競爭對手，把前老板殺個措手不及。

深究下去不難發(fā)現(xiàn)，造成老板與員工關(guān)系緊張的深層原因是：員工總習慣給自己貼上“打工仔”的標簽，因此，“做一天和尚撞一天鐘”便成了常態(tài)。當然，這個問題并非是無解的。近幾年，越來越多的公司嘗試著用“合伙人制度”來扭轉(zhuǎn)“員工只是打工仔”的心態(tài)。結(jié)果，員工不僅進取，而且樂意“賣命”。

轉(zhuǎn)變“打工仔”身份

2009年，阿里巴巴18名創(chuàng)始人宣布辭去“創(chuàng)始人”身份后，公司開始尋求和嘗試合伙人制度；

2011年，小米自創(chuàng)業(yè)之初就實行了股份合伙制——共有8位合伙人，據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制，而其余初創(chuàng)期的40多名員工自掏腰包成為公司的初始股東；

2013年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革，把員工變成公司的合伙人；

2014年，萬科宣布，第一批1320名核心員工成為公司的事業(yè)合伙人；

2014年，樂視宣布推出“超級合伙人LePar”加盟模式，將樂視電視的銷售從線上延展到線下（體驗店）；

2015年初，美的集團推出核心合伙人計劃，推動核心的管理團隊從職業(yè)經(jīng)理人向合伙人轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)責任共擔、價值共享。

……

長期以來，實行合伙人制度的企業(yè)主要集中在投資銀行、律師事務所、會計事務所和咨詢公司等“人力資本是核心資產(chǎn)”、工作實行“項目制”的行業(yè)。這些合伙制企業(yè)，所繳納的是“個人所得稅”，他們是不能上市的。但近些年，一些傳統(tǒng)的以“公司制”方式運作的企業(yè)也加入了合伙人制度的行列。

2016年12月25日，在“中國人民大學商學院2017新年論壇”上， “新合伙人制度”方面的專家、人民大學商學院教授周禹在一場演講中說，將來，雇傭關(guān)系會進化成合作關(guān)系，薪酬分配也一定會變成權(quán)益分享。

周禹認為，“合伙人制”，是相對于雇傭制來說的，其本質(zhì)在于建立一套企業(yè)經(jīng)營機制，轉(zhuǎn)變“打工仔”的身份，實現(xiàn)事業(yè)共創(chuàng)、利益共享、風險共擔的機制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實現(xiàn)人生價值。

“別人家公司”都是怎么合伙的？

當然，“合伙人制”只是一種比較籠統(tǒng)的說法，具體到各公司，情況并不完全相同。

華為：全員持股

華為，盡管從未明確提出采用合伙制，但實際上，它的“全員持股”就體現(xiàn)出了明顯的合伙化的特征。8.6萬名核心人才成為公司事業(yè)合伙人，擁有“虛擬股份”。所謂老板只占1%多一點的股份，其余的大多數(shù)留給了奮斗者、貢獻者。（虛擬股份實質(zhì)上是一種享有企業(yè)分紅權(quán)的憑證，不享有其他權(quán)利，因此，虛擬股份的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)）

萬科：跟投制度

在萬科，除了建立合伙人持股計劃外，還有一個“跟投制度”。即對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

海爾：人人都是CEO

海爾的合伙人制度改革主要有以下幾大特點：

第一，企業(yè)平臺化與權(quán)力下放。改革后的海爾總部不再是管控機構(gòu)，而是轉(zhuǎn)型為一個資源運籌與人才整合的平臺。企業(yè)不再強調(diào)集中式的中央管控，而是把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經(jīng)營體。即運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ保瑔T工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成。“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。”海爾原服務中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

以前，公司會強調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務執(zhí)行者，而現(xiàn)在，強調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務者。

這一變化有三個特點：從領(lǐng)導分配任務到自己找“用戶”；從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞；從被雇傭關(guān)系到合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系。

需要注意的是，在合伙人制推行的過程中，必須減少“行政干預”，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢地找不到自己的崗位，最終實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部凈化。

家裝4S網(wǎng)：不用怕員工離職

電商企業(yè)家裝4s網(wǎng)制定了一套符合傳統(tǒng)零售業(yè)的“店鋪合伙人”模式，當前國內(nèi)不少知名品牌如蘇寧、美的、天虹都在使用類似的合伙制度。

比如一家企業(yè)有30間實體店，每間有一個店長和4個銷售員，那么可以在不增加成本的情況下，讓店長和銷售員都迅速升級成5個合伙人，每個合伙人擁有攜帶自己獨立標志的微商城。

這種模式有如下幾大好處：

1、店員不必出資就能成為“老板”，擁有自己的微商城。這就給員工提供了一個真正無門檻、無風險、零庫存的創(chuàng)業(yè)平臺，滿足了她們當老板賺錢的夢想。由于合伙人帶著的是一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，她們就不會坐在店里傻等客戶上門，而是會主動出擊，通過更多的渠道去做好客戶管理。

2、店員離職要付出很大的“退出成本”。由普通銷售員晉升為更高一級銷售員是需要付出很多血汗的，舍棄的代價是很痛的。所以銷售員會在收益與成本的對比關(guān)系的約束下，經(jīng)過利弊權(quán)衡而不會輕易離開企業(yè)。

3、店員離職也不會影響生意。一般情況下，店員離職了時都會帶走一部分老客戶。但是如果她做了店鋪合伙人，即使離職了，她仍然可以繼續(xù)經(jīng)營微商城，她賣一件產(chǎn)品仍有傭金拿。更重要的是企業(yè)不需要再給她發(fā)工資，但她還會繼續(xù)幫企業(yè)賣貨，何樂而不為？

財散人聚

合伙人制度的“療效”為何會這么好？

在企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。企業(yè)的管理決策從上向下傳達，下級被動接受指令，在此過程中，下級本身的理解能力、個人利益和主觀動力等原因?qū)е聢?zhí)行力度層層遞減，最終導致經(jīng)營效率的損失。同時，企業(yè)經(jīng)營成果的分配完全由上級決定，員工完全處于被動的狀態(tài)。

而在合伙人制度中，員工不再是單純的勞動力出賣者，他們成為了自己的主人。由于角色的轉(zhuǎn)變，上下級之間單項命令式的管理所帶來的消極作用被消除，管理成本也就下降了。在這種情況下，員工更愿意付出，因為這樣的付出和自己的收益直接相關(guān)。

哈佛大學教授理查德·弗里曼從上世紀90年**始一直在持續(xù)做分享型資本主義的研究。他研究發(fā)現(xiàn)，在收入分配方面，分享制是比工資制更好的制度——當企業(yè)采取分享性機制以后，每提高一個標準差，制造業(yè)可以增加8-9%的生產(chǎn)率，非制造業(yè)可以增加10-11%的生產(chǎn)率等等，并且，員工流失率也降低了。

智慧的企業(yè)家，一定是善于跟員工分享利益的。

上個月，河南天明集團董事長姜明在接受記者采訪時說：“在未來，創(chuàng)業(yè)不一定是自己當老大，也可以自己占股5%、10%，跟別人合伙創(chuàng)業(yè)。未來的企業(yè)制度就是平臺加個人，大家都是合伙人。”

用規(guī)則來減少“陣痛”

任何變革都會帶來傷痛，合伙人制度也不例外。

比如，海爾在從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)向合伙人制度轉(zhuǎn)變的過程中，這家曾經(jīng)組織明確、流程嚴謹?shù)墓�司，逐步進入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進入失控狀態(tài)，很多員工會不適應，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單；內(nèi)部市場化、自由競爭，從同事變?yōu)榱送�行、從協(xié)作變成了競合，同事之間互相爭搶訂單等等。

不過，這種失控是將習慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的一個適應過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經(jīng)營體，實現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型和成功。

值得一提的是，在當導入合伙人制度的同時，還必須導入法治化的管理體系，讓員工懂得敬畏和遵守規(guī)則是合伙人制度的最基本精神。絕大多數(shù)企業(yè)的員工都非常反感和抗拒各項管理制度，因為現(xiàn)行的企業(yè)中員工只是企業(yè)用錢買來出力的“牛”，只是一種階級性的雇主關(guān)系而以。而當員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會自愿遵守甚至主張建立制度管理。

當然，也一定會有人不遵守游戲規(guī)則，他們會成為推行合伙人制度的阻力。原因很簡單，合伙人制度改革動了他們的奶酪。

但我們都知道，往往某項變革讓別人痛了，正好說明變革有了效果 ，所以不必擔心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪，說明變革真的落到了實處。

來源：秦朔朋友圈 作者：蘇清濤